2.2. Процессуальные теории мотивации

 

Теория ожидания

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

 

Теория справедливости.

 

 Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъ­ективно определяют отношение полученного вознаграждения к затра­ченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других лю­дей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленно­го поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки,

1.      «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2.      «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же рабо­ту?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

      При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит опре­деленное соотношение, характеризующее справедливость руковод­ства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны меж­ду собой.

Личное вознаграждение     =   Вознаграждение других

Личный вклад                           Вклад других

 

      Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействуют на мотивацию, и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чув­ство справедливости. Например: Николай Сидоров, инженер-наладчик машиностроительного завода, оценивает свой вклад в организацию в 2 млн. рублей в месяц и получает 1 млн. рублей в виде заработной платы. Его коллега Петр Нечипоренко тоже получает 1 млн. рублей, однако приносит организации только 1,5 млн. (по мнению Николая). Соотношение вознаграждение/вклад составляет 0,5 для Николая и 0,67 для Петра, соответственно Николай считает, что его усилия недооцениваются организацией (относительно вклада Петра) и будет корректировать свое трудовое поведение.

 

Теория мотивации Портера – Лоулера

Ценность вознаграждения 1

Способности и характер 4

Усилия 3

Результаты 6

Оценка роли работника 5

Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые 8

Внутренние вознаграждения 7а

Внешние вознаграждения 7б

Оценка вероятности связи усилия и вознаграждения 2

Удовлетворение 9

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

  

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий а возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

3 Стимулирование труда.

Стимулирование
Материальное		Моральное
Денежное	Не денежное
1.  заработная плата 2.  премии 3.  доплаты 4.  надбавки 5.  бонусы 6.  прибыль 7.  ссуды 8.  кредиты	1.    социальные 2.    оплата больничных, отпусков 3.  путевки 4.  страховка 5.  пенсионные выплаты 6.  компенсация проезда, питания 7.  улучшение условий труда (спецодежда)	1.  благодарность 2.  грамоты 3.  доска, книга почета 4.  знаки, медали 5.  обмен опытом 6.  командировки 7.  конференции 8.  конкурсы профессионального мастерства 9.  поощрение свободным временем (ГГРД, гибкая неделя, гибкий год, гибкое рабочее место)

4 Критерии мотивации.

ü                  любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

ü                   людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

ü                   каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

ü                   любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

ü                   важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

ü                   каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

ü                   в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

ü                   хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

ü                   сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

ü                   любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их  непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

ü                   самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

ü                   сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

ü                   всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

ü                  сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;

ü                   каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.