Рецензия на эссе на тему « На полпути к научающейся организации»

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive
 
 

Рецензия на эссе

на тему «

На полпути к научающейся организации»

 

Выполнили студенты группы 09-11-05:

Заитова Шахринисо Сулиманкуловна

Зайцева Светлана Сергеевна

Коваль Андрей Николаевич

Левашов Владимир Георгиевич

Тупчиенко Андрей Геннадьевич

Хомякова Дарья Александровна

2010

Содержание

Введение 3

1. Общий анализ эссе с выделением достоинств и недостатков 3

1.1. Структура работы 3

1.2. Содержание эссе 4

2. Варианты решения ситуации (проблемы), описанной в эссе 6

Заключение 9

Список использованных источников 9

Приложение:

анализ работы в группе, кто какую роль выполнял при обсуждении. 9

Введение

В рамках работы по модулю IV «Организационное поведение» группой было проанализировано эссе на тему «На полпути к научающейся организации». Автор эссе приводит реальный кейс из собственной практики. Он рассказывает о создании самообучающейся организации, достигнутыми на этом пути успехами и встретившимися проблемами.

Автор подробно описывает систему обучения и обмена знаниями, функционирующую в организации. Не смотря на выделенные проблемы и недостатки системы, автор делает вывод о том, что созданная система обучения близка к методу «двойной петли» по классификации К.Арджириса и является эффективной.

1. Общий анализ эссе с выделением достоинств и недостатков.

1.1. Структура работы

Достоинства:

Эссе имеет четкую структуру, в которой можно выделить введение в ситуацию, постановку проблемы, описание метода ее решения, выявление достоинств и недостатков предложенного метода, общие выводы.

Кроме того, в работе имеются подробные приложения, дающие представление о компании и способах обучения в ней (описание схем действий, примеры конкретных алгоритмов построения системы знаний).

Следует отметить критический метод изложения, использованный автором. Приводятся не только факты, но и их анализ, выявлены достоинства и недостатки. Автор ссылается на реальный опыт, соотносит с теорией ситуации из практики.

Состояние дел в компании, а также мероприятия по созданию самообучающейся организации описаны довольно подробно, что характеризует автора как профессионала, способного применять полученные теоретические знания на практике.

Недостатки:

Недостатком работы является отсутствие содержания, перечня дополнительных источников информации и литературы, которой пользовался автор.

1.2. Содержание эссе

Работа содержит описание реальной ситуации в существующей компании.

Описывается отечественная компания, что очень полезно, так как в настоящее время мало информации о состоянии дел именно в российских компаниях.

Автор утверждает, что в издательстве построена система обучения и обмена знаниями, близкая к «двойной петле» по терминологии К. Арджириса. В доказательство он приводит подробное описание системы обучения.

Структура системы:

1. Организация работы с новыми сотрудниками (входное обучение по типу «начальная школа»)

2. Организация обучения и обмена знаниями в процессе работы:

2.1. Обучение:

• Детальный разбор журналов издательства

• Анализ конкурирующих и зарубежных изданий

2.2. Обмен знаниями и информацией:

• Обмен информацией между сотрудниками (внутренняя лента новостей)

• Внутрикорпоративные брифинги и рассказы по результатам посещений выставок и других важных событий

• Внутренние доклады по различным темам

• Копилка идей и замечаний

3. Функционирование единой информационной системы организации и базы данных (все сотрудники участвуют в ее обновлении, регулярная ревизия контактов)

4. Организация обучения на рабочем месте как самой эффективной формы научения.

5. Регулярная модернизация системы обучения.

По нашему мнению, автору следовало также раскрыть такие аспекты функционирования организации, как:

1. Стиль управления и процессы делегирования полномочий.

В системе научающейся организации это важно. Действительно, «в самообучающихся организациях руководители - это не контролеры и надсмотрщики, а скорее исследователи и конструкторы. Руководители обязаны поощрять служащих к тому, чтобы они были открыты новым идеям, откровенно общались друг с другом, хорошо понимали, как функционируют их компании, создавали коллективные ценности и вместе работали для достижения цели».

2. Методы и способы мотивации сотрудников, система поощрения.

Основное достоинство организации – выбор правильной тактики «вырастить» собственных специалистов. Правильность решения обоснована автором: «Практика показала, что на часовом рынке практически нереально привлечь в качестве авторов кого-либо из специалистов, работающих в компаниях. Рынок маленький, компании боятся раскрыть свои ноу-хау (или то, что им кажется таковыми), у работающих специалистов нет времени и опыта для подготовки минимально качественных статей, крайне сложно мотивировать их к сотрудничеству. Поэтому практически с самого начала существования компании была сделана ставка на обучении собственных специалистов».

Однако мы считаем, что описанная система соответствует «одинарной», но не «двойной петле», так как в данном случае не идет речь о переоценке ценностей компании, и не подразумевается никаких организационных изменений.

Тип научения «двойная петля» включает изменение организационной культуры, происходит научение организации и тому, как надо учиться ее сотрудникам. В данном случае обучение связано с рутинным и поведенческим научением. Если каждого новичка загонять в определенные рамки и заставлять мыслить несколько шаблонно (обучаем всех одинаково, даем то, что показало и доказало свою эффективность), можно не получить самого ценного – нового взгляда на вещи. Сотрудники усваивают готовую тактику поведения, механизм передачи знаний и информации не способствует развитию креативности мышления. Обучение приводит к повышению способности организации достигать конкретные цели, действовать в конкретных неизменных условиях (в то время, как рынок постоянно меняется, как и технологии).

Основной выявленный нами недостаток – это отсутствие стремления компании к изменениям в плане процедур и процессов, в плане используемых методов, программного обеспечения, материалов и т.д. Применяемый подход выглядит однообразным и односторонним, наблюдается излишняя алгоритмизированность.

Автор достаточно объективно рассматривает проблемы и ошибки организации:

• Для разработки базового пакета обучения, а также для ведения базы данных, внесения результатов встреч требуются значительные временные и людские ресурсы. Мотивация работающих сотрудников к этой работе крайне низка. Необходимость этой работы для самого сотруднику не очевидна.

• Сложность в преодолении личных особенностей сотрудников

• Сложность удержания персонала

• Ориентация на групповое обучение, не существует программы развития конкретных сотрудников

• Не применяются такие инструменты, как аттестация персонала

• Отсутствует связь процесса обучения и обмена знаниями с зарплатой сотрудников

Автор сам указывает на истоки многих проблем. В частности, сотрудники не мотивированы на выполнение непрямых функций, так как нет материального стимулирования, нет и контроля (аттестации).

По отношению к прочим (временным, денежным) ресурсам, основной причиной их нехватки мы считаем несформированность системы обучения по принципу «двойной петли». Именно научение с постоянной доработкой и изменением стратегии могло бы способствовать созданию нестандартных проектов, которые действительно «продвигают», смогут вывести ее на качественно новый уровень эффективности, сделать конкурентной на рынке СМИ, популярной среди потенциальных сотрудников.

2. Варианты решения ситуации (проблемы), описанной в эссе.

В настоящее время различают четыре типа обучающихся организаций, и соответственно четыре этапа развития традиционной деловой организации.

1. «Знающие» организации, которые характеризуют приверженность одному пути, предсказуемость и контролируемость внешней среды, что становится все более редким в наши дни.

2. «Понимающие» организации, которые отличаются приверженностью фундаментальным культурным ценностям, что означает стабильность основных черт сложившейся организационной культуры.

3. «Думающие» организации, рассматривающие бизнес как череду проблем, для решения которых и необходимо постоянно обучать персонал. Это - очень высокий уровень развития организации, где созданы предпосылки для эффективного стратегического управления персоналом в рамках постоянно развивающейся и совершенствующейся организационной культуры.

4. «Собственно обучающиеся» организации, для которых характерно развитие и совершенствование любого опыта для достижения более эффективного обучения, воспитания и развития персонала.

Наша основная рекомендация компании – стремиться от типа «знающие» и «понимающие» перейти к «думающим», а затем – «обучающимся» организациям.

Для этого необходимо уделять больше внимания управлению внутри компании и развитию, а не только воспитанию узких специалистов.

Но вначале требуется устранить те ошибки, которые существуют на данном этапе. Для этого:

• Расширить штат, и выделить специалиста, который будет заниматься разработкой базового пакета обучения, ведения базы данных.

• Вести контроль и оценку (аттестацию) результатов обучения (например, по итогам каждого месяца поощрять отличившихся, выбрать лучшего сотрудника, и объявлять, почему был выбран этот сотрудник).

• Создать механизм мотивации повышения эффективности труда (мотивировать сотрудников на обучение, на отдачу в работе, на повышение уровня работы и обмен опытом друг с другом).

• Пересмотреть стиль управления

• Пересмотреть организационную культуру в компании, создать благоприятный рабочий климат в компании, атмосферу соревновательности

После устранения существующих проблем рекомендуем расширить бизнес, увеличить тираж, или выпускать дополнительные брошюры, таким образом можно будет увеличить доход и повысить зарплату, а значит – укрепить мотивацию, расширить людские и другие виды ресурсов.

Для этого рекомендуем следующие действия:

Журналу нужны свои журналисты со знанием специфики направления журнала, для того чтобы быть конкурентоспособным издательством журналу нужно выходить напрямую с производителями часовой продукции, для получения именно той "новой сенсационной информации", обе стороны, журнал и производители часов должны договориться об обоюдно выгодных предложениях. Производитель - о выгодной рекламе своей продукции, с описанием того именно "ноу-хау" почему его часы лучше других, журнал – интересную свежую информацию, интересную его читателям. Этим должен заниматься отдел рекламы и руководство журнала, на переговорах должны прийти к позиции "выиграл-выиграл"

Журналу нужно возобновить попытки наладить отношения с производителями часовой продукции и всю полученную информацию о ведении переговоров собирать и анализировать, используя существующие методы анализа.

Организация просто обязана «апгрейдить» все -от ПО до дизайна, от техники до знаний сотрудника,- брать лучшее и отходить от отжившего, ненужного. Ну как можно говорить о самообучающейся организации, когда достаточно красочно описана процедура обмена новостями, внесения информации в БД в Microsoft Outlook и Microsoft Exchange Server? Да, это отличное ПО, но 5 лет пользоваться одним ресурсом и считать, что лучшего быть не может и новое не нужно не совсем корректно, так как IT технология наряду с другими сферами развивается и обновляется быстро. Поэтому должны быть предприняты попытки обновить всю систему. Должны быть обсуждения на эту тему, можно объявить тендер на закупку новейшего ПО и т.д.

Непосредственно научение в издательстве следует перестраивать: не учить готовым образцам, а учить учиться и мыслить и действовать прогрессивно.

Согласно концепции П.Сенге, издательство должно следовать пяти принципам:

1. Личное мастерство. Как было сказано выше, в компании не существует программ по развитию отдельных сотрудников и нет системы аттестации. Кроме того, автор отмечает, что многие сотрудники не достаточно мотивированы. С другой стороны, он отмечает, что «начальное обучение основано на принципе повышения личного мастерства». Таким образом, не понятно, что именно руководство данной компании понимает под личным мастерством, и каковы реальные способы его оценки и повышения.

2. Интеллектуальные модели, то есть основные ценности и принципы, которые определяют деятельность организации. Приложения к эссе дают представление о наличии корпоративной культуры организации, о существовании четко сформулированных целей и задач. Сам автор утверждает: «обучаемому задаются некоторые общие ментальные модели, обобщающие действительность ... (сегментация рынка, типология компании и т.п.)».

3. Общее видение. Общее и личное видение должно перекрываться. Общее видение должно быть создано только на основе личного, в результате общей работы сотрудников организации. Общее видение появляется тогда, когда задачи, определяемые этим видением, больше не рассматриваются членами организации как нечто отдельное для себя. В эссе говорится о том, как реализуется данный принцип: «обучение начинается именно с документов, описывающих общее видение...».

4. Групповое обучение (обучение в команде). Эта дисциплина включает в себя навыки ведения диалога (исследование, генерация вариантов) и дискуссии (сужение области вариантов для выбора оптимального решения). Эти два вида навыков взаимно дополняют друг друга, но извлечь выгоду из комбинации можно лишь в том случае, если они будут разделены. Большинству коллективов не хватает умения различать их и осознанно переходить от одного к другому. В описанном примере диалог реализуется посредством детального разбора вышедших журналов, внутрикорпоративных брифингов. Дискуссии, скорее всего, разворачиваются в процессе анализа конкурирующих изданий.

5. Системное мышление. Автор эссе заявляет, что обучение на рабочем месте способствует формированию аналитического и самокритического мышления. Но о системном мышлении как таковом и способах его формирования не говорится.

Заключение

Таким образом, очевидно, что описанная организация, если и не имеет пока статуса научающейся, то вполне может претендовать на него, продолжая следовать указанным принципам.

Самообучение – это постоянная шлифовка материала. Каждый день, каждую минуту должны устраняться заусеницы, щербинки. Если этого не делать – это организация, которая достигла чего-то и далее уже идет по инерции.

Список использованных источников

Материалы модуля IV «Организационное поведение»

В.И.Маслов Менеджмент в эпоху глобализации: Сб. статей. — М.: МАКС Пресс, 2009. — 208 c.

Интернет-ресурсы:

Приложение:

Анализ работы в группе, кто какую роль выполнял при обсуждении.

Заитова Шахринисо Сулиманкуловна - Генератор идей / Координатор / Реализатора

Зайцева Светлана Сергеевна -Генератор идей / Специалист/

Коваль Андрей Николаевич - Генератор идей / исследователь ресурсов.

Левашов Владимир Георгиевич - Генератор идей / Исследователь ресурсов/ Оценщик .

Тупчиенко Андрей Геннадьевич - Генератор идей / Исследователь ресурсов.

Хомякова Дарья Александровна- Генератор идей / Координатор / завершитель.

Сейчас читают