Учись Учиться

Изучение стратегических альтернатив

 

Матрица Игоря Анзоффа.

«Товар - Рынки»

 

 

 

1 – Усиление позиции на рынке

Цель стратегии: поддержать или повысить объем продаж известного товара на старом рынке. Для этого используют весь комплекс маркетинговых мероприятий:

 

·      снижение цены;

·      изменение объема упаковки;

·      стимулирование продаж;

·      реклама.

Вероятность успеха 50%

Затраты базовые

2 – Стратегия развития рынка

Цель стратегии: выход на новые рынки со старым товаром. Возможные пути разрешения:

·      Выход на новые территории;

·      Выход на национальный рынок;

·      Освоение новых сегментов рынка;

·      Новое использование старого товара.

Вероятность успеха 20%

Затраты четырех кратные

3 – Стратегия инновации товара

Цель стратегии: выход на старые рынки с новым товаром. Предполагает развернутую и известную торговую марку.

Вероятность успеха 33%

Затраты восьми кратные

4 – Стратегия диверсифицированного роста

       (новый товар - новый рынок)

Цель стратегии: выход на новы рынки с новым товаром. Основными причинами диверсифицированного роста являются попытки обезопасить снабженческую и сбытовую деятельность, снизить финансовые риски, уйти с застойных рынков.

Вероятность успеха 5%

Затраты двенадцати кратные

 

·      Вертикальная диверсификация:

    Прямая интеграция -  приобретение в собственность или установление   полного контроля над дистрибьюторской сетью (снабжение).

    Обратная интеграция – стремление получить поставщиков сырья в собственность или под контроль (сбыт)

·      Горизонтальная диверсификация:

    Освоение выпуска новых непрофильных товаров, но для традиционных потребителей.

·      Побочная диверсификация:

    Действующее производство остается в центре, мы занимаемся несвойственным видом деятельности.

·        Глобальная диверсификация:

    Выход на новые рынки с новым товаром.

 

Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес – стратегий.

 

 Большинство российских предприятий диверсифицировано. И прежде чем разрабатывать стратегии их развития необходимо провести анализ с помощью матрицы бостонской консультационной группы – матрицы БКГ.

 

 

Построив модель бостонской матрицы, следует отметить на ней позиции всех товаров вашей фирмы, продающихся на данном рынке. Позиционирование может быть проведено в отношении бизнес – единицы или стратегической зоны хозяйствования.

Бизнес – единица – совокупность товаров и услуг, имеющих общую внешнюю среду (клиенты, поставщики, конкуренты).

При этом рекомендуется показывать положения товаров не в виде точек, а в виде кругов, площади которых пропорциональны абсолютным объемам каждого из товаров фирмы.

1 – Звезды

Характеризуются высокими темпами роста продаж и доля в продажах у них выше, чем у основного конкурента. Они, скорее всего, достаточно прибыльны для фирмы. Так как эти товары с быстрорастущего рынка, для поддержания их позиции необходимо осуществлять в развитии производства большие инвестиции. Поэтому чистый денежный результат от производства и продаж может быть и не слишком велик. Он возрастет в том случае, если товары со временем переместиться в квадрат денежные коровы.

2 – Денежные коровы

Характеризуются тем, что они продаются на рынках с низкими темпами роста. Хотя сами эти товары вполне успешны и доля их в продажах на этих рынках выше, чем у основных конкурентов. Для этих позиций не надо больших инвестиций, так как эти товары приносят фирме большой чистый денежный результат.

3 – Дикие кошки (знак вопроса)

Объем продаж данных товаров растет быстрее, чем на рынке в среднем, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Организация производства требует от фирмы больших инвестиций, без этого невозможно удержать положение на рынке. Лучшая стратегия для данных товаров добиться их перехода в категорию звезд, но это зависит от трех обстоятельств:

·      Хватит ли у фирмы денег для инвестиций, которые необходимы для этого перехода;

·      Если у фирмы заделы, позволяющие улучшить товары так, чтобы они стали продаваться намного успешнее;

·      Сможет ли фирма успешно продвинуть их на рынки, выдержав ответные атаки конкурентов.

4 – Собака

Объемы их продаж растут медленнее, чем на рынке в среднем, а доля в продажах меньше, чем у основного конкурента. Для данных позиций справедливы стратегии сокращения.

 

Таким образом, построение БКМ дает фирме возможность понять рыночную ситуацию со своими товарами и выбрать те из них, повышением конкурентоспособности которых надо заняться в первую очередь. Для нормального развития фирмы ей необходимо поддерживать баланс между звездами и денежными коровами, что равносильно подд ержанию баланса между притоками и оттоками денежных средств. 

 

Выбор стратегии

По Портеру «Связь между рентабельностью и долей рынка»

 

 

Стратегия	Предпосылки	Плюсы	Риск, связанный со стратегией
Стратегия лидерство в области  затрат Все действия и решения фирмы направляются на сокращение затрат, прочие характеристики (качество, сервис) являются подчиненными.	·   Большая доля рынка и другие существенные преимущества; ·   Строжайший контроль расходов.	·   Фирма получает прибыль в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка.	·   Принцип технологического изменения могут обесценить прежние инвестиции; ·   Конкуренты могут перенять методы снижения затрат; ·   Неспособность своевременно распознать изменения требований рынка и непредсказуемое повышение затрат на сырье.
Стратегия диверсификация Товар фирмы должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Затраты здесь играют второстепенную роль.	·   Особая известность предприятия; ·   Обширные исследования; ·   Соответствующий дизайн; ·   Применение материалов высокого качества; ·   Интересная работа с потребителями.	·   У потребителей вырабатывается приверженность марки, чувствительность к цене, что и создает барьеры для выхода на рынок конкурентов; ·   Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками и обеспечивает действующую защиту против товаров – заменителей.	·   Отрыв в цене лидеров по затратам может быть на столько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке; ·   Характеристика товара, на основе которого происходит дифференцирование, может потерять свое значение в результате устаревания. ·   Подражание снижает преимущества, связанные с дифференцированием.
Концентрация на сегменте Обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам или особого положения или того и другого вместе	·   Фирма должна работать на сегменте рынка эффективнее, чем конкуренты, охватившие весь рынок.	·   Преимущества предыдущих стратегий по отношению к конкурентным силам могут быть реализованы на отдельных сегментах рынка.	·   Отрыв в цене лидеров по затратам, работающем на всем рынке, может стать настолько большим, что перевесит преимущества специальных товаров; ·   Риск дальнейшей специализации конкурентов на подсегментах внутри всего рынка.

 

 

Реализация стратегического плана организации

Основными задачами реализации стратегии являются:

·        Создание организации, способствующей выполнению организации;

·        Пересмотр бюджетов для того, чтобы направить достигнутых результатов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех;

·        Установление соответствующих стратегий, курсов и процедур;

·        Введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования;

·        Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегий на высоком уровне и достижение поставленных целей;

·        Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.

·        Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.

Оценка стратегии

Оценивается степень достижения поставленных целей, для чего используются количественные (доля рынка, объем продаж, прибыль) и качественные (известность фирмы, торговая марка) критерии, формулирующие при разработке целей.