Изучение стратегических альтернатив
Матрица Игоря Анзоффа.
«Товар - Рынки»
1 – Усиление позиции на рынке
Цель стратегии: поддержать или повысить объем продаж известного товара на старом рынке. Для этого используют весь комплекс маркетинговых мероприятий:
· снижение цены;
· изменение объема упаковки;
· стимулирование продаж;
· реклама.
Вероятность успеха 50%
Затраты базовые
2 – Стратегия развития рынка
Цель стратегии: выход на новые рынки со старым товаром. Возможные пути разрешения:
· Выход на новые территории;
· Выход на национальный рынок;
· Освоение новых сегментов рынка;
· Новое использование старого товара.
Вероятность успеха 20%
Затраты четырех кратные
3 – Стратегия инновации товара
Цель стратегии: выход на старые рынки с новым товаром. Предполагает развернутую и известную торговую марку.
Вероятность успеха 33%
Затраты восьми кратные
4 – Стратегия диверсифицированного роста
(новый товар - новый рынок)
Цель стратегии: выход на новы рынки с новым товаром. Основными причинами диверсифицированного роста являются попытки обезопасить снабженческую и сбытовую деятельность, снизить финансовые риски, уйти с застойных рынков.
Вероятность успеха 5%
Затраты двенадцати кратные
· Вертикальная диверсификация:
Прямая интеграция - приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью (снабжение).
Обратная интеграция – стремление получить поставщиков сырья в собственность или под контроль (сбыт)
· Горизонтальная диверсификация:
Освоение выпуска новых непрофильных товаров, но для традиционных потребителей.
· Побочная диверсификация:
Действующее производство остается в центре, мы занимаемся несвойственным видом деятельности.
· Глобальная диверсификация:
Выход на новые рынки с новым товаром.
Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес – стратегий.
Большинство российских предприятий диверсифицировано. И прежде чем разрабатывать стратегии их развития необходимо провести анализ с помощью матрицы бостонской консультационной группы – матрицы БКГ.
Построив модель бостонской матрицы, следует отметить на ней позиции всех товаров вашей фирмы, продающихся на данном рынке. Позиционирование может быть проведено в отношении бизнес – единицы или стратегической зоны хозяйствования.
Бизнес – единица – совокупность товаров и услуг, имеющих общую внешнюю среду (клиенты, поставщики, конкуренты).
При этом рекомендуется показывать положения товаров не в виде точек, а в виде кругов, площади которых пропорциональны абсолютным объемам каждого из товаров фирмы.
1 – Звезды
Характеризуются высокими темпами роста продаж и доля в продажах у них выше, чем у основного конкурента. Они, скорее всего, достаточно прибыльны для фирмы. Так как эти товары с быстрорастущего рынка, для поддержания их позиции необходимо осуществлять в развитии производства большие инвестиции. Поэтому чистый денежный результат от производства и продаж может быть и не слишком велик. Он возрастет в том случае, если товары со временем переместиться в квадрат денежные коровы.
2 – Денежные коровы
Характеризуются тем, что они продаются на рынках с низкими темпами роста. Хотя сами эти товары вполне успешны и доля их в продажах на этих рынках выше, чем у основных конкурентов. Для этих позиций не надо больших инвестиций, так как эти товары приносят фирме большой чистый денежный результат.
3 – Дикие кошки (знак вопроса)
Объем продаж данных товаров растет быстрее, чем на рынке в среднем, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Организация производства требует от фирмы больших инвестиций, без этого невозможно удержать положение на рынке. Лучшая стратегия для данных товаров добиться их перехода в категорию звезд, но это зависит от трех обстоятельств:
· Хватит ли у фирмы денег для инвестиций, которые необходимы для этого перехода;
· Если у фирмы заделы, позволяющие улучшить товары так, чтобы они стали продаваться намного успешнее;
· Сможет ли фирма успешно продвинуть их на рынки, выдержав ответные атаки конкурентов.
4 – Собака
Объемы их продаж растут медленнее, чем на рынке в среднем, а доля в продажах меньше, чем у основного конкурента. Для данных позиций справедливы стратегии сокращения.
Таким образом, построение БКМ дает фирме возможность понять рыночную ситуацию со своими товарами и выбрать те из них, повышением конкурентоспособности которых надо заняться в первую очередь. Для нормального развития фирмы ей необходимо поддерживать баланс между звездами и денежными коровами, что равносильно подд ержанию баланса между притоками и оттоками денежных средств.
Выбор стратегии
По Портеру «Связь между рентабельностью и долей рынка»
Стратегия |
Предпосылки |
Плюсы |
Риск, связанный со стратегией |
Стратегия лидерство в области затрат Все действия и решения фирмы направляются на сокращение затрат, прочие характеристики (качество, сервис) являются подчиненными. |
· Большая доля рынка и другие существенные преимущества; · Строжайший контроль расходов.
|
· Фирма получает прибыль в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка.
|
· Принцип технологического изменения могут обесценить прежние инвестиции; · Конкуренты могут перенять методы снижения затрат; · Неспособность своевременно распознать изменения требований рынка и непредсказуемое повышение затрат на сырье. |
Стратегия диверсификация Товар фирмы должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Затраты здесь играют второстепенную роль. |
· Особая известность предприятия; · Обширные исследования; · Соответствующий дизайн; · Применение материалов высокого качества; · Интересная работа с потребителями.
|
· У потребителей вырабатывается приверженность марки, чувствительность к цене, что и создает барьеры для выхода на рынок конкурентов; · Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками и обеспечивает действующую защиту против товаров – заменителей. |
· Отрыв в цене лидеров по затратам может быть на столько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке; · Характеристика товара, на основе которого происходит дифференцирование, может потерять свое значение в результате устаревания. · Подражание снижает преимущества, связанные с дифференцированием. |
Концентрация на сегменте Обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам или особого положения или того и другого вместе |
· Фирма должна работать на сегменте рынка эффективнее, чем конкуренты, охватившие весь рынок.
|
· Преимущества предыдущих стратегий по отношению к конкурентным силам могут быть реализованы на отдельных сегментах рынка.
|
· Отрыв в цене лидеров по затратам, работающем на всем рынке, может стать настолько большим, что перевесит преимущества специальных товаров; · Риск дальнейшей специализации конкурентов на подсегментах внутри всего рынка. |
Реализация стратегического плана организации
Основными задачами реализации стратегии являются:
· Создание организации, способствующей выполнению организации;
· Пересмотр бюджетов для того, чтобы направить достигнутых результатов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех;
· Установление соответствующих стратегий, курсов и процедур;
· Введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования;
· Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегий на высоком уровне и достижение поставленных целей;
· Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.
· Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.
Оценка стратегии
Оценивается степень достижения поставленных целей, для чего используются количественные (доля рынка, объем продаж, прибыль) и качественные (известность фирмы, торговая марка) критерии, формулирующие при разработке целей.