Межличностная коммуникация
Преграды на пути межличностных коммуникаций.
1. преграды, обусловленные восприятием:
- конфликт между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя;
- избирательное восприятие – в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения;
- преграды, обусловленные социальными установками людей.
2. семантические барьеры – использование символов (слова, жесты, интонации).
3. невербальные преграды – обмен взглядами, улыбка и гримаса неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, а также интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.д.
4. плохая обратная связь.
5. Деловая коммуникация
Способы совершенствования информационного обмена в организации
Управленческие действия - руководитель может практиковать:
- короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п.
- периодические встречи с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.
- проведение еженедельных встреч-совещаний
Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь контакта с руководителем.
Системы обратной связи
Перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов – например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостоверится в нормальной реализации различных государственных программ.
Опрос работников – проводится с целью получения информации от руководителей и рабочих. Например:
- четко ли доведены до них цели их деятельности;
- с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;
- получают ли они точную и своевременную информацию;
- открыт ли их руководитель для предложений;
- информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.
Пример
Использование обратной связи с работниками
Фирма «Интернэшнл Пейпер» разработала программу совершенствования обмена информацией для корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало выяснение путем опроса отношения работников к компании, а также – какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ информационного обмена, например программы «Оперативный прорыв». В рамках этой программы был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими-почасовиками и открыто обсудило все эти вопросы. Рабочих проинформировали об основных проблемах компании, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена фирмы. Руководители менее высоких уровней смотрели запись вместе с рабочими, а затем обсуждали с ними все возникшие вопросы. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое, в свою очередь, отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.
Система сбора предложений – разработаны с целью облегчения
поступления информации наверх.
Ящик для предложений – работники фирмы могут анонимно подавать туда свои предложения. Этот вариант не слишком эффективен, так как часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.
Частная телефонная сеть – работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам, либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.
Создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.
Кружки качества, а также группы неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем.
Пример
Как фирма «Леви Страусс» поддерживает контакты.
Одна из лидеров в области своевременного обнаружения и устранения корпоративных проблем – это компания «Леви Страусс» из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле
Координатор программы Кэти Тигардин сказала, что подобная инициатива компании объясняется тем, что «руководство ощутило реальную потребность соприкоснуться с мнениями и установками работников», особенно в связи с последними увольнениями.
Программа первоначально охватывала три категории работников – служащих компании, специалистов по модной одежде из джинсовой ткани и агентов-посредников, т.е. примерно треть всего кадрового состава. Пробная программа оказалась успешной, и ее распространили на всех 1700 работников главной конторы.
Тигардин сообщила, что в настоящее время программа получила статус официальной и может быть распространена на 60 производственных и сбытовых предприятий фирмы в США.
По ее словам, в рамках программы приходит в среднем 9 писем в месяц. Обычно эти послания посвящены политике компании и новому комплексу «Левис Плаза».
Тигардин говорит, что ее работники выражают удивление, почему в комплексе отсутствует редколлегия центрального бюллетеня фирмы, почему нельзя заменить часы работы гимнастического зала компании, почему нет стоянки для автомобилей или почему компания не может перейти к политике ограничения курения в общественных местах. На письменный ответ соответствующим чиновникам отводится 10 дней. «Я в самом деле поражена откровенностью ответов», - говорит Тигардин и добавляет, что иногда она бывает вынуждена обращаться к чиновнику, написавшему ответ, с просьбой сделать его более позитивным. Она подчеркивает, что программа «Говори свободно» не заменяет прямой связи с заведующими подразделениями. Правда, когда работник задает вопрос, который относится не только к какому-то конкретному отделу, но заслуживает внимания руководства компании в силу интересов автора, программа не может помочь.
«Я не вижу в этом ничего страшного, - отвечает Тигардин на вопрос, не угнетают ли ее приходящие к ней жалобы. – Напротив, прямой ответ на поставленный в письме вопрос поднимает дух. Ныне создан механизм рассмотрения жалоб».
Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи организации. Крупные организации издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. Туда могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции и услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов.
Пример
Английская фирма «Бритиш Петролеум» раз в квартал выпускает видеогазету под названием «Трубопровод». Эта газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, ее рассылают всем филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты компания использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпринимаемой реорганизацией.
Фирма «Ай Би Эм» также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. В одной из видеопрограмм финансовый директор разъясняет финансовые достижения своего отделения за прошлый год. Лента дополнена годовыми отчетами, опубликованным им в информационном бюллетене фирмы.
Некоторые советы по организации деловой коммуникации
Проведение совещаний.
Совещания – это коллегиальная форма обсуждения каких-то вопросов в целях подготовки решения.
Для наибольшей эффективности проведения совещаний необходимо сокращать их по продолжительности, прежде всего путем тщательной подготовки и регламентации.
Если совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90% участников согласны на любое решение, лишь бы побыстрее его закончить.
оптимальная продолжительность совещания не более 1 ч.
следует устраивать 5-10 минутные перерывы, если требуется более длительная работа.
лучше проводить два совещания в неделю (каждое по полчаса), чем одно длительностью в час.
рекомендуется проводить совещания во второй половине дня – лучше между 16 и 18 ч.
утром целесообразно проводить оперативки, нацеливание людей на первоочередные рабочие задания (10-20 мин).
Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности
1 – нормальная активность; 2 – ослабление внимания;3 – физиологическая активность; 4 – утомление; 5 – отрицательная активность; 6 – безразличие к решениям
Необходимо:
- подготовить четкий проект решений, но не включать в него окончательные выводы;
- конкретно определить проблемы;
- важно для себя сформулировать результат совещания: принять решение по такому-то вопросу, выработать рекомендации, убедить присутствующих в том-то и т. п.
- сформулируйте тему совещания и доведите до сведения участников заранее. Не следует использовать формулировки-шаблоны, например: «О нарушениях дисциплины», ваша задача предложить участникам определенное направление в размышлениях, например: «В чем причина частых опозданий на работу в таком-то цехе?»;
- определить состав участников совещания. Не обязательно приглашать руководителей подразделений – нужно привлекать лиц наиболее компетентных в теме.
(ПРОДОЛЖЕНИЕ в следующей статье...)