Государственное и муниципальное управление

Рейтинг:  5 / 5

Звезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активна

КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

СУЩНОСТЬ, РОЛЬ И ФУНКЦИИ КРЕДИТА В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

 

ПЛАН
Введение
1. Сущность и функции кредита
1.1. Содержание и основные принципы кредитования
1.2. Важнейшие функции кредита и его роль в развитии экономики
2. Условия и формы кредитования
2.1. Банковский кредит
2.2. Коммерческий кредит
2.3. Потребительский кредит
2.4. Государственный кредит
.5. Международный кредит
2.6. Ростовщический кредит
Заключение Литература

 

Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна

Курсовая работа
по дисциплине «Организация коммерческой деятельности»

Организация товароснабжения в магазине «Н***»

 

 

План

 

Введение
I. Организационно–экономическая характеристика предприятия
II. Организация товароснабжения в магазине
    2.1. Организация коммерческой деятельности
    2.2. Каналы товародвижения, их преимущества и недостатки
    2.3. Виды контрактов, заключаемых при реализации продукции
    2.4. Формы товароснабжения
III. Практическая часть

Рейтинг:  4 / 5

Звезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда не активна

Содержание

Введение 3
Глава 1. Сущность управления организацией 6
1.1. Понятие, функции и задачи управления организации 6
1.2. Особенности процесса управления 7
Глава 2. Концептуальные подходы к структуре управления организацией 8
2.1. Иерархический тип структуры управления 10
2.2. Сравнительный анализ организационных структур 11
2.3. Органический тип структур 26
2.4. Сравнение иерархического и органического типов структур управления…………………………………………………………………..…….31
ГЛАВА 3. Способы совершенствования организационной структуры на примере ООО «Мобил 900» 34
3.1. Краткая характеристика деятельности и организационной структуры предприятия 34
3.2. Реструктуризация предприятия ООО «Мобил 900» 36
3.3. Выбор эффективной структуры управления предприятия ООО «Мобил 900» 38
Заключение 42
Список литературы 45


Введение

Организация - стабильная формальная социальная структура, взаимодействующая с окружающей средой. Любой организации присущи следующие основные свойства: иерархическая упорядоченность и связность образующих ее элементов; целенаправленный характер функционирования (цели отдельных элементов, вообще говоря, могут не совпадать с целями организации в целом или с целями других составляющих ее элементов); наличие у элементов организации тех или иных активных средств для достижения своих целей (в качестве активных средств могут выступать, в частности, взаимосвязи с другими элементами и внешней средой, реализуемые функциональные характеристики; передаваемая информация и т. д.); в силу связности организации действия ее отдельного элемента могут влиять не только на его состояние и достижение его целей, но и на состояние и достижение целей другими элементами и организацией в целом.
Любая организация - это динамичная структура, состояние которой определяется как внешними взаимодействиями с окружающей средой, так и внутренними взаимодействиями между ее элементами. Результатами этих взаимодействий являются различного рода изменения. Изменения могут быть как негативными, приводящими к деградации, так и позитивными, способствующими развитию организации. В любом случае этими изменениями необходимо управлять, компенсируя негатив и препятствуя деградации, а также усиливая позитив и обеспечивая целенаправленное развитие. Таким образом, управление организацией следует рассматривать как вынужденный акт, обусловливаемый процессами взаимодействия с внешней средой и внутренними взаимодействиями между структурными элементами самой организации.
Сегодня Россия переживает сложный период реформирования собственной экономики. Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий. Каждое предприятие сейчас вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок.
Актуальность исследования обусловлена особенностью функционирования современных предприятий, которая состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды. В данном случае она касается положения других участников предпринимательства и правил, от которых зависит выживание. Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий, возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. При этом проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм современной России. Подавляющее большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления.
Итак, цель курсовой работы – исследовать структуры управления развитием организаций.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть сущность управления организацией;
- исследовать концептуальные подходы к различным структурам управления организацией.
- проанализировать особенности структуры управления организации на примере ООО «Мобил 900» и предложить способы совершенствования организационной структуры.
Объектом исследования в данной работе выступает ООО «Мобил 900». Предметом исследования в данной работе является организационная структура.
Теоретической основой настоящей работы являются труды специалистов в области теории организации и менеджмента.
Методологической основой исследования, для решения поставленных целей и задач работы, является совокупность различных общетеоретических методов: обобщение, анализ, синтез, сравнение, статистический метод, сравнительно-правовой метод, метод экспертных оценок, информационно-правовой и иные методы научного исследования.
Практическая значимость исследования в том, что разработка темы и найденные решения проблемы структуры управления предприятием может быть успешно использованы как студентами высших учебных заведений, так и менеджерами современных организаций, предпринимателями.
Структура работы определяется целью и задачами и состоит из введения, трех глав, логическим образом разделенных на параграфы, заключения и списка литературы.

Глава 1. Сущность управления организацией

1.1. Понятие, функции и задачи управления организации

Управление организацией - процесс, осуществляемый руководством, направленный на наиболее полное и эффективное использование имеющихся ресурсов, средств и возможностей при достижении намеченных целей; - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели;
К основным функциям управления организацией относятся следующие :
 планирование, при помощи которого руководство обеспечивает направление усилий сотрудников на достижение общегрупповых и общеорганизационных целей;
 организация, заключающаяся в практической реализации намеченных шагов;
 мотивация как функция управления подразумевает работу руководителя, направленную на побуждение подчинённых к надлежащему исполнению своих обязанностей;
 контроль, состоящий в определении того, насколько организация приблизилась (или достигла) запланированных целей;
Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач: координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели; организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации; сбор, оценка, обработка и хранение информации; распределение материальных и людских ресурсов; управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп); контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность; инновационная деятельность; планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы;
1.2. Особенности процесса управления

Планирование, организация, мотивация и контроль являются взаимосвязанными функциями процесса управления.
Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.1).

Рис. 1.1. Процесс управления организацией.
Итак, процесс управления организацией включает реализацию вышеперечисленных функций, которые реализуются системой управления.
Глава 2. Концептуальные подходы к структуре управления организацией

2.1. Понятие структуры управления

Структура (лат. structura – строение) – форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами.
Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления.
Итак, под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и разви¬тие как единого целого. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Это положение распространяется на деятельность любого производственного коллектива, любого социума, включая и семейные отношения.
Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отноше¬ния между ними поддерживаются благодаря связям, которые приня¬то подразделять на горизонтальные и вертикальные :
1. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одно¬уровневыми.
2. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необхо¬димость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при на¬личии нескольких уровней управления.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер:
 ли¬нейные связи отражают движение управленческих решений и инфор¬мации между так называемыми линейными руководителями, т. е. ли¬цами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений;
 функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления;
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), меж¬ду участниками которого распределены задачи и функции управле¬ния, а, следовательно, - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.
Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - сви¬детельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяют¬ся политикой, процедурами, правилами и должностными инструкци¬ями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уров¬ней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ог¬раничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями об¬щества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.
Существует много типов структур управления: патриархальная, линейная, функциональная, штабная, матричная, есть даже дивизионная и продуктовая структуры .
Проанализируем некоторые из указанных выше структур управления.

2.1. Иерархический тип структуры управления


На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.
Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления: использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения; соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню; наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач; разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.
В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.
Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей.

2.2. Сравнительный анализ организационных структур

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организованного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как : соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие.
Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание.
Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимся на двух более общих классификациях организационных структур.
Первое разделение: формальные и неформальные организационные структуры.
Формальная структура фирмы — это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр.
Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.
Организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.
Первый компонент — сложность — означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали).
Второй компонент — формализация — определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур.
Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы (предприятия, корпорации) является степень централизации (децентрализации) управления в ней.
Второе разделение организационных структур: механистические и органические структуры управления.
С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов.
Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Органическая структура, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в органических структурах децентрализовано .
Таким образом, механистическая структура выступает, как жесткая иерархия, или пирамида управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низшем уровне. Формы и стиль общения в организационной структуре управления — партнерские, совещательные (в механистической - это приказы и инструкции), для менеджерского корпуса, как правило, характерен высокий общеобразовательный уровень.

В литературе существует еще один термин для механистических структур — бюрократические. Естественно, он не включает в себя полный набор негативных характеристик, с которыми слово "бюрократический" ассоциируется в повседневной жизни. Более того, как известно, немецкий социолог Вебер, который посвятил свои труды разработке этой модели менеджмента (начало XX столетия), считал ее идеальной. Она была разработана в трех целях:
1) удовлетворять запросы потребителя;
2) создать равные условия для потребителя;
3) увеличить рациональность и эффективность управленческих решений.
Вебер и его последователи видели возможность достижения поставленных целей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, за счет координации всех конкретных решений с задачами организации.
Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию труда; иерархию подчиненности; четко определенные обязанности и ответственность; систему установленных правил и процедур; обезличивание отношений; продвижение по службе, основанное на квалификации служащего; централизацию власти; письменные отчеты.
Как можно видеть, все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления.
Более половины столетия эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы (корпорации): функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества.
Большую часть организационных структур механистического типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизиональные структуры
Функциональная структура является результатом департаментами (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию.


Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем: стимулирование деловой и профессиональной специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство; улучшение координации в функциональных областях. Служащие хорошо адаптируются в этой системе; уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов.
Недостатки функциональной структуры: функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач, что может привести к конфликтам между отделами; в большой организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность; ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации; сложность подготовки менеджеров высшего уровня, обусловленная узкой специализацией менеджеров среднего звена.
Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних фирмах. Большие корпорации применяют дивизиональную структуру. Слово «дивизиональные» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации.
Итак, дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как “скоординированную децентрализацию” .
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Дивизионная структура, управления успешно применяется в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизионной структуры – продуктовую, где осуществляется управление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется небольшая специализированная по продукту фирма внутри крупной корпорации.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур : дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры;
а). При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 2.1).
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Рис.2.1. Продуктовая дивизиональная структура

б). При создании организационных структур, ориентированных на потребителя (рис. 2.2), подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).
Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Рис. 2.2 Структура, ориентированная на покупателя

в). Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (рис.2.3.). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Рис.2.3 Региональная дивизиональная структура

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.
Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход: глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура; глобальноориентированная региональная структура;смешанная (гибридная) структура;
Преимущества дивизиональных структур: способствуют росту фирмы; повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство; способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.
Недостатки дивизиональной структуры: вероятность дублирования деятельности (особенно при слабых информационных связях между отделами); недостаточное общение между специалистами различных отделов; слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.
Далее раскроем линейные структуры. Понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему.
Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций (Рис. 2.4.) .
Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 2.4. Линейная структура управления.

Линейная структура в свою очередь имеет две разновидности или формы плоскую. Линейная плоская структура имеет мало (2, 3) уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме.

Рис. 2.5. Плоская структура управления (28 служащих, 3 уровня управления)

Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т. е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме.

Рис. 2.6 Многоуровневая структура
(28 служащих, 7 уровней управления)

Преимуществом плоской структуры является ее простота. Однако при многоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигается благодаря более тесному контакту между руководителями и подчинен
В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 2.7 а, б, в).

Рис. 2.7.Варианты структур:
а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей (Рис. 2.8.). К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.


Рис. 2.8. Линейно-функциональная структура управления

Линейная структура (плоская и многоуровневая) действует эффективно до тех пор, пока организация (фирма) является не очень большой. С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при президенте — советники, референты; юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной. Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство фирмы дополняется штабным.
Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур (Рис. 2.9.). Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.


Рис.2.9. Линейно-штабная структура управления

Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы. Важную роль играют юридические службы при президенте.
Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто кончается даже серьезными конфликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и вправе давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать право на общее руководство.
В больших корпорациях штабные организации нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегося положения становится реорганизация управленческих структур путем резкого сокращения числа штабных подразделений или их служащих.

2.3. Органический тип структур


Органическим называется такой тип структуры управления, кото¬рый характеризуется индивидуальной ответственностью каждого ра¬ботника за общий результат. Он отвергает необходимость в деталь¬ном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.
Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адап¬тивные, является присущая им способность сравнительно легко ме¬нять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органичес¬ки вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период ре¬ализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Разновидностями органического типа структур являются проект¬ные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организа¬ции управления.
1). Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации) (рис.2.10) .
Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.


Рис.2.10. Одна из разновидностей проектных структур управления

2). Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рис. 2.11).
Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний. Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления . Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
В международных компаниях широкое распространение получила матричная система управления, сочетающая преимущества крупных компаний с развитой функциональной структурой и небольших фирм с их оперативными, подвижными структурами управления. При матричной системе предприятие имеет двойное подчинение – по функциональному и территориальному признак: при существенной оперативной самостоятельности.

Рис. 2.11. Матричная структура управления

Достоинствами матричной структуры являются:
 интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
 получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
 значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними и др;
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Перечень недостатков матричных структур:
 сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
 структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
 она является трудной и порой непонятной формой организации;
 в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
 в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
 для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
 для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
 мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
 наблюдается частичное дублирование функций;
 несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
 отмечается конформизм в принятии групповых решений;
 нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
 в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
 структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды и др.;
При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.
3). Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.
4). Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

2.4. Сравнение иерархического и органического типов структур управ¬ления

Сравнение иерархического и органического типов структур управ¬ления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в таблице 1.

Таблица 1
Сравнение иерархического и органического типов структур управления ¬

Органический тип в отличие от иерархического представляет со¬бой децентрализованную организацию управления, для которой ха¬рактерны; отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уро¬вень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация куль¬туры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информирован¬ность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Подводя итог, отметим, что любая, даже самая совершенная структура управления обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы. Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм современной России. Подавляющее большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления. Обоснованный выбор типа организационных структур зависит от взвешенного анализа многих факторов: возможность использования компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия на исследуемый период, объемы выполняемых работ и, наконец, производственный опыт управленческого персонала.
Оптимальная организационная структура, соответствующая динамичным изменениям внешней среды, способна решить следующие задачи: координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса. Своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности предприятия, а обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов.


Глава 3. Способы совершенствования организационной структуры на примере ООО «Мобил 900»

3.1. Краткая характеристика деятельности и организационной структуры предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Мобил 900» (именуемое в дальнейшем - Общество) было создано на основании Решения учредителя №1 от 23.05.2000г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»
Наименование Общества : Общество с ограниченной ответственностью
" Мобил 900 "- сокращенно : ООО " Мобил 900 ". Местонахождение общества: г.Мурманск. Почтовый адрес : 183070 , г.Мурманск , Кольский проспект, дом 230. Общество создано на неограниченный срок .
Общество является коммерческой организацией и действует в целях
извлечения прибыли в интересах своих участников. Основными видами деятельности Общества, согласно Уставу, осуществление услуг связи; торгово-закупочная деятельность, розничная, оптовая торговля.
Единоличный исполнительный орган Общества (Генеральный директор) избирается собранием участников Общества на срок, устанавливаемый Общим собранием при избрании.
ООО «Мобил 900» - компания, работающая в области сотовой связи и один из ведущих дилеров крупнейших операторов систем связи. Основные виды деятельности: услуги связи; торгово-закупочная деятельность, розничная, оптовая торговля. Общество самостоятельно осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РФ. Компания начала свою работу в 2000 году, когда в апреле 2000 г. начал работу первый салон сотовой связи «Мобил 900» в Мурманске.
С конца 2001 года – расширился ассортимент, стали проводится крупные рекламные акции.
В мае 2002 года количество торговых точек увеличилось до 5. Бурный рост компании начался после смены стратегии развития. Маркетинговая политика компании "Мобил 900" стала ориентироваться на снижение цен. Политика низких цен в компании существует и сейчас и обуславливается тем, что Мобил 900 работает напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок.
«Мобил 900» – компания, ориентированная на клиента. Это значит, что политика продаж строится исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые компанией. Акцент делается на повышение объемов продаж, что позволяет держать конкурентоспособные цены, и увеличить прибыль.
С января по декабрь 2002 года компания «Мобил 900» открыла около 10 салонов связи, при этом темп роста составил 116%.
2003 год – год начала активного регионального развития компании. На декабрь 2003 года в области открыто 17 салонов связи.
Стратегия активного регионального развития требует дополнительных финансовых ресурсов в развитие инфраструктуры и сбалансированном обеспечении торговых точек товаром.
В текущий момент группа компаний «Мобил 900» представлена 3 областными филиалами с развитой инфраструктурой местного управления. Все филиалы построены менее чем за 10 месяцев.
В настоящее время компания представлена 20 салонами связи, расположенными практически во всех районах Мурманска и Мурманской области.


3.2. Реструктуризация предприятия ООО «Мобил 900»

Предприятие «Мобил 900» занимает сейчас определенную позицию на рынке сотовых телефонов в Мурманске, имея огромный потенциал для развития в будущем.
Предприятие ООО “Мобил 900” в прошлом имело набор достаточно типичных для российских предприятий проблем:
• падение объемов и рентабельности продаж;
• потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых;
• недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;
• отсутствие четко выраженных направлений развития;
• недостаточность заделов новой продукции, новых технологий.
Целью предприятия ООО “Мобил 900” было - сформировать организационную структуру предприятия, отвечающего требованиям переходного периода от планового ведения хозяйства к рыночной экономике, переживаемого экономикой России.
Как правило, уже на первом этапе совершенствования структуры управления предприятием ООО “Мобил 900”, с учетом опыта, руководством были сформулированы реальные и достижимые целевые установки, играющие роль ориентиров для формирования так называемой “Программы реструктуризации”.
Эти целевые ориентировки дали возможность оценить масштабы будущей деятельности, сформулировать требования к основным ресурсам и системе управления, выделить проблемы и сформулировать рекомендации по первоочередным мерам и необходимым изменениям в организации.
Задача, которая возникла перед предприятием ООО “Мобил 900”, состояла лишь в том, чтобы найти свой профиль деятельности, свое место в деловом мире и свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития.
В отличие от прошлого опыта предприятия сегодняшний переход не мог быть регламентирован утвержденным “центром” планов мероприятий. Речь шла о кардинальном реформировании не только принципов и методов ведения хозяйства, но главным образом о формировании нового “рыночного” мышления на всех уровнях управления предприятием.
Процесс реформирования охватил абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм.
В результате реструктуризации предприятие стало полноценным субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего потребовался весь адаптационный цикл, и хотя он оказался очень трудным, предприятие ООО “Мобил 900” прошло его самостоятельно. Причем функционировать пришлось изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри, так и вне предприятия. Ведь предпринимательство - это инициативная, связанная с риском деятельность субъекта хозяйствования, осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта.
Одним из ключевых, поворотных пунктов “Программы реструктуризации” предприятия ООО “Мобил 900”, как уже отмечалось выше, являлся процесс формирования новой организационной структуры предприятия. С изменением положения самого предприятия ООО “Мобил 900” изменилась роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повысилась ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.
В итоге предприятие «Мобил 900» достигло главной цели реструктуризации и сформировало организационную структуру, отвечающую требованиям переходного периода, переживаемого экономикой России. Это позволило в течении 11 месяцев восстановить шаткое положение предприятия.

3.3. Выбор эффективной структуры управления предприятия ООО «Мобил 900»

Структура фирмы формировалась, исходя из, все возрастающих, потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.
В прошлом, сложившаяся структура организации и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам, и были недостаточны для решения перспективных задач.
В итоге, наступил момент, когда пора было подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо было систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.
Возникшую ситуацию прекрасно видели руководители и специалисты ООО “Мобил 900”. Отделом по кадровой работе был предложен свой вариант видения организационной структуры ООО “Мобил 900”.
Далее заработала технология. Были заданы простые вопросы: “В чем заключаются основные “разрывы” в организационной структуре? Их положительное и отрицательное влияние на состояние предприятия? Какими путями можно их устранить?” Совместными усилиями ответы были получены и проанализированы.
Проанализировав основные “разрывы” в структуре управления руководство ООО “Мобил 900” сформировало три возможных варианта новой организационной структуры. Именно эти варианты и были вынесены на заседание Совета директоров ООО “Мобил 900”.
Какие же были выбраны принципы построения новой организационной структуры. Как известно, в мировой практике наиболее популярны три основных типа организационных структур:
• линейная;
• функциональная;
• матричная.
С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) руководство провело на ООО “Мобил 900” стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы (рис. 3.1) и действуя в системе регулярного менеджмента.
При этом были выявлены достоинства матричной структуры, которые улучшили состояние предприятия “Мобил 900”, а именно:
• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
После того, как, по-крупному, были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня, возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций.
Для подбора персонала были сформулированы первичные параметры наличия достойного уровня квалификации у сотрудника .
В новой структуре управления ООО “Мобил 900” ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.
Администрация предприятия решает вопросы направления внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.
Все вопросы оперативной деятельности предприятия решает руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений (отделов).
Система аппарата управления предприятием построена таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.
“Горизонтальные” отношения ООО “Мобил 900” являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены “горизонтальные” взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы “Мобил 900” по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.

Рисунок 3.1. Матричная организационная структура ООО «Мобил 900»

Организационная структура ООО «Мобил 900» является матричной (рис. 3.1).
В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.
Итак, управление предприятием ООО “Мобил 900” осуществляется на основе выработки общего направление экономического и социального развития предприятия. На данный момент система управления предприятия ООО “Мобил 900” имеет устойчивое положение на рынке.
Заключение

Итак, цель данной курсовой работы заключалась в исследовании структуры управления развитием организации. Для реализации данной цели были рассмотрены:
1. В первой главе курсовой работы были рассмотрены понятие, функции и задачи управления организации, а также особенности процесса управления. Итак, система управления является формой реального воплощения уп¬равленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приоб¬ретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование систе¬мы управления. Система управления складывается и действует не только в соот¬ветствии с содержанием функции управления и характером отноше¬ний, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответ¬ствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.
2. Во второй главе были раскрыты концептуальные подходы к различым структурам управления организацией. Итак, «структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Существует множество методик сравнения и описания организационных структур управления. В большинстве этих методик за основу сравнения берутся такие показатели, как затраты на содержание управленческого штата, уровень централизации, количество управленческих уровней и др. При этом нет никакой определенной зависимости эффективности работы всего предприятия от организационной структуры. Аналогичная ситуация наблюдается и при сравнении вариантов организационных структур управления. Практически всегда выбор ведется по минимальным финансовым затратам, а будут ли при этом какие либо лишние преобразования или изменения в организационной структуре управления, что вызовет дополнительные потрясения у управленческого персонала, неизвестно и никак не анализируется.
Для большинства предприятий характерна иерархическая организационная структура управлений. При функционировании она реализует полный объем управленческих функций. Вследствие перераспределения управленческих функций, т.е. полномочий и обязанностей между звеньями можно влиять на уравнение состояния организационной структуры, минимизировать изменения при преобразованиях организационной структуры от начального состояния к конечному.
Выделяют следующие виды организационных структур: линейная структура; функциональная (дивизиональная) структура; линейно-функциональная структура; матричная структура.
Исторически в России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура управления, при которой структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия.
На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.
В третьей главе на примере ООО «Мобил 900» была проанализирована организационная структура организации, которая является матричной.
Таким образом, очевидно, что организационная структура управления заслуживает большого внимания со стороны управленцев. Каждый ее вид имеет право на существования и более того, имеет свою область применения, где действует наиболее эффективно. На каждой ступени развития компании могут менять виды организационных структур, переходя от простых к сложным и наоборот. Но в любом случае структура управления должна соответствовать стратегии компании, в случае изменения которой необходимо менять и организационную структуру, иначе она будет тормозить развитие фирмы в целом.

Список литературы

1. Акбердин, Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов -М.: ГАУ. 2005. – 138 с.
2. Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. - СПб.,2006. – 219 с.
3. Брэддик, У. Менеджмент организации / У. Брэддик - М.: Проект, 1995. – 418 с.
4. Кабущкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабущкин – 5-е издание, стереотип –Мн., 2002. – 347 с.
5. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг - М.: «НОРМА», 2001. – 121 с.
6. Корниенко В. Стиль управления как мотивирующий фактор //Управление персоналом. 1999. -№ 5. –С. 15-18
7. Латфуллин, Г. Р. Теория организации: Учебник /Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко.- СПб,2005. – 296 с.
8. Ленд, П. Менеджмент: искусство управления / П. Ленд - М.: ИНФРА-М, 1996. – 168 с.
9. Мескон, М.Х., Альберт, М. Основы менеджмента. Изд. доп. и перер. / М.Х Мескон, М. Альберт. -М.: Дело. 2002. – 219 с.
10. Мильнер, Б.З. Теория организаций / Б.Э. Мильнер - М.: Лань, 2006. – 288 с.
11. Райченко, А.В. Теория организации / А.В. Райченко - М.:Инфра-М, 2002. – 148 с.
12. Рогожин, С. Теория организации: учебник для вузов / С. Рогожин – М.:Экзамен, 2006. – 320 с .
13. Смирнов, 3. А. Основы теории организации. Учебное пособие / З.А. Смирнов - М.: Соминтек, 2004. – 193 с.
14. Теория организации. Учебник/ Под. Ред. В.Г. Алиева. – М.: Луч, 1999. – 321 с.
15. Управление организацией. Учебник / Под. Ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М,1999. – 263 с.
16. Эффективное управление / Под редакцией З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина Н.А. //Менеджмент организации. Изд. доп. и перер. -М.: ИНФРА-М, 2002.

Страница 1 из 2

Сейчас читают